年薪百万的房企副总为什么入职8个月就离职呢?
点击量:发布时间:2021-12-17 10:32
近年来,随着地产市场的逐年发展,品牌房企已渗透到更多的县级城市,三四线城市本土房企的发展空间已受到严重的挤压。此刻,更多的本土开发商心急如焚——
如何提高项目的运营效率?
如何组建更高效的管理团队?
如何进行自我改革、自我蜕变?
……
关键还是人,而从品牌房企招揽高端人才不失是一条捷径。但事实是相当打脸的,据调查,三四线本土房企高管的平均在职时间为13个月,基本还没有完全融入就离职了,到底是怎么回事呢?
笔者有幸认识一位从业近20年的房企高管,听他讲述了他高薪空降某本土房企后的种种经历,似乎从中找到了上述问题的答案……
老板重金聘来的副总
不到8个月就离职了
强总进入地产行业已经有将近20年,从最早的一线施工技术员做起,后来做到500强企业、知名房企运营总,一路披荆斩棘,从未想过,在规模型企业尚且如鱼得水的他,来到本土房企竟然水土不服……
2019年年底,强总接某猎头电话,山东某市的一家地产集团,有分管工程的副总岗位需求。经过与人力总、地产总经理、集团董事长多次沟通了解,出于对企业地产业务规模及成长性方面的考虑,谈妥薪资,强总于2020年1月1日来到这个只有200多万人口,未通高铁的资源型地级市。
年薪100万,在这个人均收入不足3万元的城市,老板也是下血本了。
回想起来,综合面试的场景,地产总经理的问题是:小区配建的“幼儿园”,产权归谁?原工程总的问题是:消防水池相邻地下室外墙,为便于施工,是否可以挪位置?虽然非工程总岗位的业务范畴,但凭着近20年地产行业的磨砺,应对自如,赢得一众面试官的肯定。董事长一锤定音,“欢迎加入xx团队,岗位很重要,但需要做出业绩才能坐的稳当,希望你能有所担当”,警告与期望并存。
2020年春节前后,“新冠”疫情突发。在此期间,公司算非正式上班时间(无薪资),强总熟悉了各项目施工图纸,结合施工现场,共整理出近200条可以优化的图纸问题,考虑到设计与成本非本人分管范畴,忌惮同僚之猜忌,于是通过总裁办处理,董事长亲自召开会议,言此系列图纸问题为其好友所提,会议安排由强总负责逐一落实。
原本考虑,以地产人固有的雷厉风行的工作作风,老板安排的任务,又定了工作人员、完成标准、完成时间,必然令行禁止。尤其主体施工过程中的图纸问题,必须赶紧解决,否则肯定影响现场进度。
或许,初来乍到,有同事已经知晓此事是强总提议且主导,故意刁难;或许,其自身没有解决此类问题的能力。本来两个月就能搞定的事情,迟迟没有结果。大家理由很多,诸如“设计单位不同意”、“营销部门不同意”、“节省的钱不多,不值得变更”等等。
在其他品牌房企,此类问题压根不可能出现,即便出现,解决过程中,也不可能有此类上不了台面的理由。可是,能辞退其中某一个人吗?这里,貌似不能。
对一个由本地人员组建的地产管理团队,这些意见,似乎有伤大家的面子:大家以前干的好好的,按设计图纸安排施工,怎么一下子好像就都错了呢?
可能是基于对工作的认可,5月份,集团董事会重新对地产领导进行分工,强总原来只分管工程,又增加分管成本管理和设计管理。
本来想,工作应该更好干了。业务归于一口,可以出一些指导性的文件,用以规范所有开发项目。
然而,过程依然不通畅。
鉴于以往工作经验,为顺应市场,提高产品品质,强总主导出台了第一个关于“住宅户内门洞口高度的统一高度标准”的文件,核心内容是:所有在建及后期开发项目,门洞统一高度提高至2.4米。这一简单、且市场上多数楼盘已实施的产品标准,会签的时候竟然没有通过。最终,通过总裁办,董事长认可后才得以执行。
通过这件事情,强总开始反思,是自己错了吗?如果什么事情都不做,大家其乐融融,不是更好吗?
还是停不下责任心带来的冲动,后期强总又陆续组织起草了“厨房及封闭阳台的取消防水做法”、“高层住宅雨水及污水立管材质优化”、“非严寒地区优化卫生间排风系统”等降本增效的内控文件。由于直接领导的不认可,最终还是不能通过,郁闷至极!总不能每件事都去找董事长汇报吧?虽然董事长多次会议强调,“地产班子确定不下的事情,直接找我”,但强总还是有顾虑,毕竟自己是副职!
期间,强总曾思考过,自己分管范围内的业务,应该是自己决定,自己拍板,自己担责。为什么很正常的事情执行起来这么难呢?思索良久,强总想,可能自己是外来的,没有很好的融入团队。哪怕是很大价值的提议也很难通过。如果通过,原有的专业人员,是不是会很焦虑呢?
“在小城市,水平太高了,不见得是好事情啊”。遂萌生退意。强总说,自己是愿意伴随企业和团队长跑的人。
尽管集团又下红头文件,强总作为地产副总,除分管地产集团“设计、成本、工程”以外,又增加分管“运营”工作。然而,目前的现状,对于董事长的期盼,强总明显感觉困难重重、无能为力。
有人说,“如果不能给企业创造价值,就是在犯罪”,强总不想得过且过的混下去,最终还是选择离开。此时,距离入职不足8个月。
“老板很期待,但企业转型提升,或者转变中层团队的思想,亦或是转变操作团队领头羊的思想,单靠空降一个中层,是不可能实现的”。
本土房企求贤若渴
为何却留不住人才?
优秀的职业经理人怎么与求贤若渴的本土开发商融合不了?和这位副总深入交流后,我们一致认为,有以下几个原因:
1、专业素养有差距,双方难以融入
卓越的管理组织,首先要有一批专业素质过硬的基层管理团队。本土房地产企业,依靠地域优势和市场机遇,在粗放式管理中成长且做大了规模。企业成长了,员工却未必跟得上。突然空降一位高管下来,就像鸡圈中落入一只凤凰,专业素养对比悬殊,必然引起恐慌。因此,协调引进高管与现有员工的工作氛围,是老板需要面对的第一个难题,否则引进的也是伪高管。
2、改革节奏难把控,老板容易被带偏
企业管理改革的节奏,若慢,老板不满意,也不是职业经理人的风格;若快,鸡也飞、狗也跳。老板会听到很多关于职业经理人的小报告,判断上也就有失偏颇。因此,整体管理改革的节奏,还是需要老板把控,与老板的充分沟通很重要,但老板又哪有那么多的时间呢?
3、既有利益难撼动,新的管理难落地
管理就是预防将来可能出现的问题,解决当下存在的问题,而任何管理问题,实际上都是人的问题。经过多年的沉淀,本土开发商的内部管理已基本形成了僵化的平衡,空降兵的到来,新管理理念和管理方法的出现,草灰蛇线,触动了既有势力的利益。工作得不到配合,决策无法落地,甚至还会被恶意中伤,导致职业经理人缩手缩脚,难以展示拳脚。
小结
企业发展的一般规律,由小到大,由大到强,房地产企业发展也是如此。但更多的房地产企业,规模做大以后,管理随之进入到瓶颈,很难突破,甚至走下坡路。
因此,企业的领头人应有清醒的认识,在规模做大以后,及时进行深度改革。此举必须有向死而生的勇气,有涅火重生的气魄,有雄鹰再生的胆识,方可走出一条属于自己的康庄大道。“我不下地狱,谁下地狱”,本土开发企业的领头人,注定是幸苦的。
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