年薪百万的房企副总为什么入职8个月就离职呢？
点击量：发布时间：2021-12-17 10:32
近年来，随着地产市场的逐年发展，品牌房企已渗透到更多的县级城市，三四线城市本土房企的发展空间已受到严重的挤压。此刻，更多的本土开发商心急如焚——
如何提高项目的运营效率？
如何组建更高效的管理团队？
如何进行自我改革、自我蜕变？
……
关键还是人，而从品牌房企招揽高端人才不失是一条捷径。但事实是相当打脸的，据调查，三四线本土房企高管的平均在职时间为13个月，基本还没有完全融入就离职了，到底是怎么回事呢？
笔者有幸认识一位从业近20年的房企高管，听他讲述了他高薪空降某本土房企后的种种经历，似乎从中找到了上述问题的答案……
老板重金聘来的副总
不到8个月就离职了
强总进入地产行业已经有将近20年，从最早的一线施工技术员做起，后来做到500强企业、知名房企运营总，一路披荆斩棘，从未想过，在规模型企业尚且如鱼得水的他，来到本土房企竟然水土不服……
2019年年底，强总接某猎头电话，山东某市的一家地产集团，有分管工程的副总岗位需求。经过与人力总、地产总经理、集团董事长多次沟通了解，出于对企业地产业务规模及成长性方面的考虑，谈妥薪资，强总于2020年1月1日来到这个只有200多万人口，未通高铁的资源型地级市。
年薪100万，在这个人均收入不足3万元的城市，老板也是下血本了。
回想起来，综合面试的场景，地产总经理的问题是：小区配建的“幼儿园”，产权归谁？原工程总的问题是：消防水池相邻地下室外墙，为便于施工，是否可以挪位置？虽然非工程总岗位的业务范畴，但凭着近20年地产行业的磨砺，应对自如，赢得一众面试官的肯定。董事长一锤定音，“欢迎加入xx团队，岗位很重要，但需要做出业绩才能坐的稳当，希望你能有所担当”，警告与期望并存。
2020年春节前后，“新冠”疫情突发。在此期间，公司算非正式上班时间（无薪资），强总熟悉了各项目施工图纸，结合施工现场，共整理出近200条可以优化的图纸问题，考虑到设计与成本非本人分管范畴，忌惮同僚之猜忌，于是通过总裁办处理，董事长亲自召开会议，言此系列图纸问题为其好友所提，会议安排由强总负责逐一落实。
原本考虑，以地产人固有的雷厉风行的工作作风，老板安排的任务，又定了工作人员、完成标准、完成时间，必然令行禁止。尤其主体施工过程中的图纸问题，必须赶紧解决，否则肯定影响现场进度。
或许，初来乍到，有同事已经知晓此事是强总提议且主导，故意刁难；或许，其自身没有解决此类问题的能力。本来两个月就能搞定的事情，迟迟没有结果。大家理由很多，诸如“设计单位不同意”、“营销部门不同意”、“节省的钱不多，不值得变更”等等。
在其他品牌房企，此类问题压根不可能出现，即便出现，解决过程中，也不可能有此类上不了台面的理由。可是，能辞退其中某一个人吗？这里，貌似不能。
对一个由本地人员组建的地产管理团队，这些意见，似乎有伤大家的面子：大家以前干的好好的，按设计图纸安排施工，怎么一下子好像就都错了呢？
可能是基于对工作的认可，5月份，集团董事会重新对地产领导进行分工，强总原来只分管工程，又增加分管成本管理和设计管理。
本来想，工作应该更好干了。业务归于一口，可以出一些指导性的文件，用以规范所有开发项目。
然而，过程依然不通畅。
鉴于以往工作经验，为顺应市场，提高产品品质，强总主导出台了第一个关于“住宅户内门洞口高度的统一高度标准”的文件，核心内容是：所有在建及后期开发项目，门洞统一高度提高至2.4米。这一简单、且市场上多数楼盘已实施的产品标准，会签的时候竟然没有通过。最终，通过总裁办，董事长认可后才得以执行。
通过这件事情，强总开始反思，是自己错了吗？如果什么事情都不做，大家其乐融融，不是更好吗？
还是停不下责任心带来的冲动，后期强总又陆续组织起草了“厨房及封闭阳台的取消防水做法”、“高层住宅雨水及污水立管材质优化”、“非严寒地区优化卫生间排风系统”等降本增效的内控文件。由于直接领导的不认可，最终还是不能通过，郁闷至极！总不能每件事都去找董事长汇报吧？虽然董事长多次会议强调，“地产班子确定不下的事情，直接找我”，但强总还是有顾虑，毕竟自己是副职！
期间，强总曾思考过，自己分管范围内的业务，应该是自己决定，自己拍板，自己担责。为什么很正常的事情执行起来这么难呢？思索良久，强总想，可能自己是外来的，没有很好的融入团队。哪怕是很大价值的提议也很难通过。如果通过，原有的专业人员，是不是会很焦虑呢？
“在小城市，水平太高了，不见得是好事情啊”。遂萌生退意。强总说，自己是愿意伴随企业和团队长跑的人。
尽管集团又下红头文件，强总作为地产副总，除分管地产集团“设计、成本、工程”以外，又增加分管“运营”工作。然而，目前的现状，对于董事长的期盼，强总明显感觉困难重重、无能为力。
有人说，“如果不能给企业创造价值，就是在犯罪”，强总不想得过且过的混下去，最终还是选择离开。此时，距离入职不足8个月。
“老板很期待，但企业转型提升，或者转变中层团队的思想，亦或是转变操作团队领头羊的思想，单靠空降一个中层，是不可能实现的”。
本土房企求贤若渴
为何却留不住人才？
优秀的职业经理人怎么与求贤若渴的本土开发商融合不了？和这位副总深入交流后，我们一致认为，有以下几个原因：
1、专业素养有差距，双方难以融入
卓越的管理组织，首先要有一批专业素质过硬的基层管理团队。本土房地产企业，依靠地域优势和市场机遇，在粗放式管理中成长且做大了规模。企业成长了，员工却未必跟得上。突然空降一位高管下来，就像鸡圈中落入一只凤凰，专业素养对比悬殊，必然引起恐慌。因此，协调引进高管与现有员工的工作氛围，是老板需要面对的第一个难题，否则引进的也是伪高管。
2、改革节奏难把控，老板容易被带偏
企业管理改革的节奏，若慢，老板不满意，也不是职业经理人的风格；若快，鸡也飞、狗也跳。老板会听到很多关于职业经理人的小报告，判断上也就有失偏颇。因此，整体管理改革的节奏，还是需要老板把控，与老板的充分沟通很重要，但老板又哪有那么多的时间呢？
3、既有利益难撼动，新的管理难落地
管理就是预防将来可能出现的问题，解决当下存在的问题，而任何管理问题，实际上都是人的问题。经过多年的沉淀，本土开发商的内部管理已基本形成了僵化的平衡，空降兵的到来，新管理理念和管理方法的出现，草灰蛇线，触动了既有势力的利益。工作得不到配合，决策无法落地，甚至还会被恶意中伤，导致职业经理人缩手缩脚，难以展示拳脚。
小结
企业发展的一般规律，由小到大，由大到强，房地产企业发展也是如此。但更多的房地产企业，规模做大以后，管理随之进入到瓶颈，很难突破，甚至走下坡路。
因此，企业的领头人应有清醒的认识，在规模做大以后，及时进行深度改革。此举必须有向死而生的勇气，有涅火重生的气魄，有雄鹰再生的胆识，方可走出一条属于自己的康庄大道。“我不下地狱，谁下地狱”，本土开发企业的领头人，注定是幸苦的。
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